面试那些事:高管面试九大怪状细分析

时间:2021-08-13 13:14编辑:未知

高层管理职员的招聘工作对企业来讲尤为重要,但应聘过程却千奇百怪。浙江某民营企业进步飞速,商品畅销欧美市场,年增长率在40%以上,2013年的销售额达到5亿元人民币。该公司急需管理人才,为了招到适合人选,公司董事长和总经理每年亲自到珠江三角洲招聘,但几年下来成效非常不理想,每年年初花高薪从深圳招聘的管理和技术职员不到半年就都走光了。更为极端的状况是公司2013年半年中居然招了5个推广总监,平均每一个人在企业的时间不到两个月。

像上述企业走马灯一样地频繁更换管理职员,一定对企业进步带来非常不好的影响。中高层管理职员的招聘,对于企业的进步很重要。高管招聘是不是成功受不少原因影响,仅仅从应聘的方面来看,容易见到的问题如下。

1.缺少标准

每一个人心中都有标准。但董事长有董事长的规范,总经理有总经理的规范,部门有部门的规范,人力资源部有人力资源部的规范,这部分标准一般都不同。管理层也没一块坐下来探讨自己企业作为一个组织的出色中高层标准是什么。在给企业做培训时,我过去问过不少企业的高层管理职员,他们判断一个管理者是不是出色的规范是什么?企业选拔管理者尤其是中高层管理者的规范是什么?德才兼备是一个容易见到的答案。但追问一句:啥是德?回答不上来。这样的情况很多见,要么是没明确的规范,要么标准都是一些抽象的语句,没办法实质操作,不可以用来甄别面试者。

2.不尊重面试职员

在民营企业中这个问题非常容易见到,有的企业的管理层和招聘职员的素质不高。不少面试职员都有这种经历,应聘官居高临下,语气强硬,仿佛其他人都在求他。国内一家著名互联网搜索公司招聘管理职员,公司前台小姐对面试者态度傲慢,对人爱理不理,一般要让他们在门外等待半小时后才开始应聘。应聘过程中考官极不耐烦,面试者一句话没讲完就被暴力地打断,不少面试者发誓再也不进入这家公司工作。

不知这部分企业有没认识到,对于真的有本领的人才来讲,目前是卖方市场而非买方市场,假如企业不尊重面试者,那就非常难招到适合的人才。

3.需要过高

南方某著名电脑制造商招聘人力资源总监的条件是:10年以上工作经验;名牌大学人力资源管理有关专业毕业;5年以上著名企业人力资源总监工作经验;有思想家的深度、实干家的实行力、演说家的口才等等。但给的薪水却不高。符合这种条件的人恐怕全国没几个人,而且有如此的人,也不肯定对你的公司有兴趣。

过去有一家公司招聘总裁办主任,用了各种方法,但招了一年也没招到,老板非常不开心。我感到非常纳闷,拿到职位说明书一看,吓了一跳,原来这个总裁办职能强大,不但要做策略、计划及预算管理,还要负责分企业的绩效考核,内部审计、法律事务、步骤优化、外部公关等等。如此的需要太高,市场上基本无人能胜任,做内部管理和做公共关系对人的需要差别非常大,让一个人来负责,非常难搞好。

4.随便相信面试职员

尽管大家在日常疑心重重,但在招聘过程中,却会不假思索地相信面试职员在应聘中的回答及简历中的信息,不进行仔细的甄别,或者说没能力和技术进行甄别。

其实很多人在面试职位时,根本就没长期服务的想法,或者是为了摆脱现在的困境,或者找一家使自己看着更有面子的公司,以备以后跳槽有资本。出于各种各样的动机,在应聘中他们会调整真相迎合应聘官。一个银行的信贷部门经理想面试一家高科技企业的职位,当应聘官问他是不是有风险的承受能力时,他说自己很喜欢给那些创业期的小型高科技企业贷款。事实上,他在过去的两年中只给两家类似企业贷过款。

过去有一位企业家在招聘副总经理时,聘请了外部专家一块应聘。应聘时大伙对面试者感觉都非常不错,他口若悬河、侃侃而谈,讲自己过去的营业额怎么样好,但半年之后,发现原来此君是个表面人才:口才好,实质管理能力非常差。

5.党同伐异

结构化应聘是指在应聘之前,确定好职位需要的能力清单和应聘问题,然后在应聘中严格依据问题来提问,判断候选人是不是符合职位需要

很多应聘官在应聘过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人,比如同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等,一个北京大学毕业的人做了某个部门的领导,他在招聘职员时一直倾向于招聘北大毕业的人。却不知,这个职位可能更合适于那些看法或背景与他不一样的人。

相当数目的应聘官,在应聘过程中是以自己为标杆来衡量面试者的。通常来讲,越是经验丰富、比较成功的人,越是喜欢以己为标准。如此的结果便是把个人的好恶、价值观与各方面的能力作为录取的规范。以自己为标准的做法是企业招聘工作不规范的表现。即便有些企业招聘需要很明确,也做过多方面的培训,但应聘官在招聘中仍然不可以按企业的需要行事。根本缘由在于应聘官是依据我们的理解来运用招聘标准的,假如标准不清楚不具体,应聘职员更容易以己为标准进行判断。

6.不当授权

大部分管理职员都想自己参与招聘过程,但不少主管职员出于种种缘由,把招聘中重要的几步委托给其他人完成。典型问题之一是他们需要直接下属或者人力资源部的职员草拟招聘职位的职位说明书,自己却极少参与。另一种错误是,主管职员指派的第一轮应聘官要么对应聘筹备不足、要么动机不端正。国内一家著名的制药公司在招聘销售总监时,把审阅简历的权力交给了一个由销售总监下属的3个部门经理组成的小组,这几个人在怎么样筛选简历方面经验参差不齐,对于自己将来新上司应该是什么样子也争论不休,各执一词。更要命的是,公司后来还要这个小组负责初步应聘,这对将来的销售总监来讲好像是奇耻大辱将来的下属对自己评头论足!

7.缺少科学的方法和步骤

中国企业现在的高管招聘应聘通常是如此的:闲谈式对话,从应聘官和候选人都熟知的人到近期的体育比赛、国内外大事都可以成为谈论的话题。当谈到正题时,应聘官会不紧不慢地提出几个早在候选人意料之中的问题,候选人不紧不慢地回答。这种应聘没结构,没既定的步骤,也没既定的考察要点和问题,与其说是应聘,不如说是聊天,双方可能会尽兴而归,但应聘官对候选人的能力仍然不知道。

近几十年来的管理学研究表明,在预测候选人将来工作绩效的所有办法中,结构化应聘是效果最好的办法之一。所谓结构化应聘是指在应聘之前,确定好职位需要的能力清单和应聘问题,然后在应聘中严格依据问题来提问,判断候选人是不是符合职位需要。这种应聘常常包括一些非常难回答的让人不舒服的问题,需要精心设计,用心提问。

8.忽视情商、深层能力和素质

大部分企业在招聘高管时,一般关注一些硬指标(表面指标)教育背景、家庭背景、年龄、IQ、过去工作经历、外表等,极少关注软指标(深层指标),如情商、性格、动机、剖析思维能力等。但,近来研究表明,情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的重要要点。根据著名心理学家丹尼尔戈尔曼的研究,假如想要获得出色的工作营业额,情商的重要程度是IQ和技术能力的两倍。美国著名心理学家麦克利兰教授早在上个世纪70年代就指出,对营业额的最好预测原因不是大学学历等外在条件,而是人的深层素质,如动机等。

9.企业政治

招聘应聘过程中一个很紧急的问题是存在很多的政治行为。一家上市企业的董事长很****,公司总经理辞职后,他建议由我们的大学同学接任,在他的胁迫下,董事会只好同意,而省略了一般的招聘程序。结果不到一年,新的总经理由于缺少策略管理能力致使公司营业额大幅降低而被解职。

有人喜欢招聘一些比自己能力差的人,以便自己将来升迁时不受威胁。深圳一家著名制药企业招聘一名部门主管,人力资源部找了一位条件很好的女性,应聘结束后,应聘官(部门经理)说这个人不可以。过了几天,那位面试者居然打电话给公司董事长,投诉那个应聘官,说他居然对面试者说像你这么条件好的人,不应该来大家公司,大家这里别看外面名声非常不错,但内部管理非常差,不值得你来!很明显,这位部门经理不期望这位条件非常不错的面试者进去,以免威胁我们的前程。

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