企业家们应该知道的,家族企业传承的体制缺陷
本文摘要:在分析下一代上任后企业衰败是哪些原因时,常常听到这样的结论:下一代人的领导能力不及前任女朋友。大伙很容易将企业失败是哪些原因归于继承人,因为企业是在他们的任期内走
在剖析下一代上任后企业衰败是什么原因时,常常听到如此的结论:下一代人的领导能力不及前女友。大家比较容易将企业失败是什么原因归于继承人,由于企业是在他们的任期内走向失败的。但进一步剖析表明,这种说法只不过皮毛,而不是问题的根本所在。

在成长为一个合格的家族企业领导者之前,继承者和他们的长辈需要面对情感角色和交流模式等重要原因的转变。在那些杰出的家族企业里,两代人的更替和磨合,是一个有步骤的系统化过程。

在这之前,爸爸妈妈和小孩之间的话题主要集中在家庭,此时他们开始讨论所有权和管理问题,忽然的转变总是让人难以适应。对于年青一代来讲,与长辈交流时,他们常常会因为缺少经验或不理解爸爸妈妈在家族企业中的角度而感到困惑。

其实,两代人间的交流方法并不是千篇一律。伴随交流的内容过渡到所有权和管理问题,交流方法也应从传统的“家长-子女”型交流转变为“成人-成人”型交流方法,因为家族成员之间的交流方法是在早期形成并顺延下来的,因此非常难有效转变,即从情感交流转为理智的“在商言商”。特别是在充满挑战的状况下,比如在传承的过程中,交流的方法更易发生波动,致使误解甚至冲突。

无可逃避的责任与挑战

对于那些被寄予厚望的家族青年来讲,出厂设置非常难更改,他们有责任、有义务参与家族企业的管理,并在长辈们的引领下学管理常识,接纳企业的价值观。

对于领导者个人来讲,选择哪种心态非常重要,假如只是出于责任才参与到家族企业当中,而不是出于自己意愿,就会将其视作恼人的负担。

对于新一代领导者来讲,家族与企业间长期存在的关系对继承人来讲有独特的意义。第一,离任的领导者对企业的影响仍然存在,在一个人掌控企业数十年之久后,企业的管理方法会深受其影响。雇员会说:“过去大家是如此做的——这句话充分体现出前女友领导者的影响力。企业文化与价值观都是前女友领导的缩影,那样,继承人试图做出改变的任何行为都会干扰到前女友的决策,从而在家庭内引发两代人的冲突和隔阂。

总之,下一代领导者继承家业时会面临很多挑战。这部分挑战可能引发两代人之间与其它利益有关者之间的冲突,而大部分家族对此并没做出足够的筹备,从而致使企业分崩离析甚至破产的结果。

最易激起两代人矛盾的体制缺点

下一代领导者的上任对任何家族企业来讲都是最重要的时刻。所有权的传承和变更会打乱四个利益阶层(家族、股东、管理层和个人)之前的平衡状况,为保证企业的稳定性与透明度,需要在四个利益阶层中打造新的平衡状况。然而,企业体制内在的缺点使状况变得更为复杂,飞速达到平衡状况也就变得愈加困难。以下缺点可能会致使家族中的矛盾,特别是上下两代人之间的矛盾。

●缺点1:缺少所有权交接的经验

上一次传承经历不肯定可以对下一次的传承有所帮,特别是当下一代家族成员人数的增加致使家族企业文化发生较大转变时,过去的经验完全没办法起到用途。将“我”型文化(企业由一名处于统治地位的家族成员掌控)应用到“大家”型文化(企业由下一代的多名成员控制)中势必会百害而无一利。同样,从“大家”型文化过渡到“大家和他们”型文化时也是这样。当家族人数扩大到肯定规模,家族成员的利益和需要各不相同时,就会出现“大家和他们”这种文化观念。因此,每次传承都有其独特的需要和特征,而这部分是由目前及将来的需要决定的。

●缺点2:日益加剧的角色混淆

对于家族企业中两代人来讲,新人上任会带来不确定性,因此交流交流就看上去非常重要。伴随时间的推移,爸爸妈妈和小孩之间针对所有权和管理问题的讨论又会让事情变得愈加复杂。两代人之间的话题主要集中在家庭上,而此时他们开始更多地讨论所有权和管理问题,这种忽然的转变一般被人难以适应,需要两代人一同调整。在两代人交流时,他们需要将四个不一样的利益阶层区别开来。对于年青一代来讲,在与长辈交流时,他们常常会因为缺少经验或不理解爸爸妈妈在家族企业中的角色而感到困惑。假如不了解两代人探讨的是哪一个利益阶层的问题,那样长辈向晚辈所传达的非常可能是负面的信息,这就会令两代人之间的关系紧张起来。对两代人来讲,要想做到防止角色的混淆就应不断学习与适应。

●缺点3:两代人间交流方法不适合

两代人间的交流方法并不是千篇一律。伴随交流的内容过渡到所有权和管理有关的问题,两代人间的交流方法也应从传统的“家长-子女”型交流方法转变为“成人-成人”型交流方法。因为家族成员之间的交流方法是在早期形成并顺延下来的,因此他们之间非常难有效地进行交流交流。伴随两代人之间的关系渐渐进步成为“成人-成人”对话模式,交流方法一般不可以伴随这种关系的转变立即从情感交流变为更为理智的“在商言商”型交流方法。特别是在充满挑战的状况下,比如在所有权交接过程中,交流交流的方法更容易发生波动,致使彼此误解、信息混淆,甚至引发矛盾与冲突。

怎么样顺利完成继任过程

近几年来,在瑞士洛桑国际管理学院的公开课程“引领家族企业”和其他定制课程中,教授会将参与者分为马上离任的一代和马上继任的一代两组,每一代人都要针对“怎么样顺利完成继任过程”向另一代人提源于己的建议。对于很多参与者来讲,这是他们首次设身处地为他们考虑,并认识到另一代人的需要。另外,与组内的同辈人一块考虑问题可以让他们更全方位、更深刻地知道问题所在。瑞士洛桑国际管理学院在课程中采集了不同团队的两代人给他们提出的建议,下面列出一些容易见到建议。

调查结果表明,上述建议在各代人之间存在惊人的一致性。他们的交流方法都是以“家长—子女”这一关系为基础,离任一代会权威十足地指示继承人该干什么,而继承人需要做的只不过明晰业务,筹备上任,这就是典型“家长-子女”的角色定位。

每代人的思维模式也存在肯定的一致性——都是以“自我”为中心,每一代人都期望他们可以主动为我们的利益着想。比如,继任一代需要离任一代离开家族企业,“提前分配股份”和“放手将企业交给继承人管理”等等。

这表明,两代人都没采取最具建设性和前瞻性的办法,无论是“家长-子女”的交流方法还是以自我为中心的思维模式,都无益于企业的成长。因此,要达成家族企业的永续经营,他们需要处置好两代人之间领导力交接的问题。

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